近期，筆者就自己對(duì)品牌戰(zhàn)略的一些看法和對(duì)品牌戰(zhàn)略咨詢經(jīng)驗(yàn)的一些總結(jié)，得到了眾多中小企業(yè)的關(guān)注，每天都能收到/接到欲做品牌戰(zhàn)略規(guī)劃的中小企業(yè)內(nèi)部人員的郵件或電話，筆者在認(rèn)真回復(fù)來(lái)自中小企業(yè)方面的每一個(gè)問(wèn)題外，針對(duì)容易導(dǎo)致品牌戰(zhàn)略失敗的一些關(guān)鍵點(diǎn)，提出自己的看法，供那些正準(zhǔn)備規(guī)劃品牌戰(zhàn)略或是已經(jīng)開始規(guī)劃品牌戰(zhàn)略的中小企業(yè)參考！

　　筆者結(jié)合自己對(duì)一些品牌導(dǎo)入企業(yè)的研究和自己品牌戰(zhàn)略咨詢的經(jīng)驗(yàn)，提出致使品牌戰(zhàn)略失敗的六個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，即品牌戰(zhàn)略導(dǎo)入方式、品牌戰(zhàn)略咨詢公司選擇、品牌戰(zhàn)略理念、品牌戰(zhàn)略管理組織、品牌戰(zhàn)略的恒

　　就此，筆者將對(duì)這六個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行逐一分解。　　

　　引子

　　“環(huán)境決定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定組織”，這是關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略方面的一句名言。這句話強(qiáng)調(diào)了組織是因?yàn)閼?zhàn)略的存在而存在，同時(shí)又明確了組織對(duì)實(shí)施戰(zhàn)略的重要作用。那么，品牌戰(zhàn)略作為企業(yè)戰(zhàn)略中重要組成部分，同樣需要相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)來(lái)支撐品牌戰(zhàn)略的實(shí)施。

　　而事實(shí)上，我們看到的眾多企業(yè)在規(guī)劃品牌戰(zhàn)略時(shí)，卻往往忽略了對(duì)品牌組織的調(diào)整。在大量的研究中發(fā)現(xiàn)，正是因?yàn)槠髽I(yè)在實(shí)施品牌戰(zhàn)略時(shí)，因?yàn)闆]有相應(yīng)的的組織結(jié)構(gòu)支撐品牌戰(zhàn)略的實(shí)施，而導(dǎo)致品牌戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程大打折扣。譬如，完成整體的品牌戰(zhàn)略規(guī)劃后，沒有進(jìn)行相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，在執(zhí)行中就會(huì)出現(xiàn)品牌戰(zhàn)略實(shí)施無(wú)人監(jiān)督，品牌戰(zhàn)略管理制度無(wú)人協(xié)調(diào)執(zhí)行，最終成為一堆廢紙，甚至在營(yíng)銷傳播上嚴(yán)重偏離品牌核心價(jià)值也無(wú)人過(guò)問(wèn)，整個(gè)運(yùn)行與品牌戰(zhàn)略規(guī)劃前沒什么兩樣。

　　有些企業(yè)在完成品牌戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，也會(huì)對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，可是在規(guī)劃其組織結(jié)構(gòu)時(shí)不是照搬比較成熟的品牌經(jīng)理制，就是采用當(dāng)前比較流行的跨職能小組制。沒有針對(duì)企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行有針對(duì)性組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。

　　因此，導(dǎo)致73%的企業(yè)品牌戰(zhàn)略失敗均與品牌管理組織調(diào)整有重要關(guān)系。

　　當(dāng)前流行的兩種品牌管理組織分析

　　1、 品牌經(jīng)理制

　　“品牌經(jīng)理”制度是由寶潔公司最早提出并實(shí)施的。始創(chuàng)于1837年的寶潔公司（Procter＆Gamble），是世界最大的日用消費(fèi)品公司之一，產(chǎn)品包括食品、洗滌用品、肥皂、藥品、護(hù)發(fā)及護(hù)膚用品、化妝用品等。其經(jīng)營(yíng)的300多個(gè)品牌，暢銷全世界140多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。它獨(dú)特的品牌管理系統(tǒng)是他成功的一個(gè)很重要的原因之一。其品牌管理系統(tǒng)的基本原則是：讓品牌經(jīng)理像管理不同公司一樣管理不同的品牌。

　　這樣的管理模式要求了品牌經(jīng)理再也不能像市場(chǎng)經(jīng)理那樣關(guān)注戰(zhàn)術(shù)性的工作，而是要求品牌經(jīng)理把更多的精力放在戰(zhàn)略的層面上，來(lái)實(shí)現(xiàn)短期銷量的目標(biāo)和長(zhǎng)期品牌資產(chǎn)積累的目標(biāo)。

　　對(duì)于這樣的要求和品牌經(jīng)理制度本身并不適合目前我國(guó)企業(yè)的實(shí)際情況。雖然有人也提出了企業(yè)在不同的發(fā)展階段需要不同類型的品牌經(jīng)理，甚至對(duì)這一制度進(jìn)行一定程度上的改良，但是實(shí)際操作中仍存在很多問(wèn)題，讓這個(gè)在跨國(guó)公司非常實(shí)用的方式不適應(yīng)本土企業(yè)的現(xiàn)狀。

　　不能生搬硬套品牌經(jīng)理制的主要原因有以下幾點(diǎn)：

　　第一，品牌經(jīng)理制對(duì)人才的要求比較高，這點(diǎn)就限制了很對(duì)企業(yè)不能實(shí)施這一操作方式，尤其是中小企業(yè)。

　　第二，品牌經(jīng)理制企業(yè)的資源要求比較高。一般而言，品牌經(jīng)理制適用于多品牌戰(zhàn)略模式的企業(yè)，這樣就需要企業(yè)有充足的資源來(lái)支撐這一品牌管理模式。當(dāng)然也并不是說(shuō)企業(yè)擁有足夠資源或是實(shí)施的是多品牌戰(zhàn)略模式，就一定適用這一品牌管理組織。

　　第三，品牌經(jīng)理制需要企業(yè)科學(xué)管理體系的支撐。缺少企業(yè)整體管理體系的支撐實(shí)施品牌經(jīng)理制，容易形成內(nèi)部沖突，在實(shí)際操作中很難形成內(nèi)部各個(gè)部門完美的協(xié)調(diào)與配合。

　　第四，品牌經(jīng)理制增加企業(yè)對(duì)品牌的控制難度。品牌經(jīng)理的思路與方法不同，容易導(dǎo)致多個(gè)品牌以不同的風(fēng)格出現(xiàn)，難以形成完整、統(tǒng)一、鮮明的企業(yè)形象。

　　基于上述四點(diǎn)，我們?cè)谄放茟?zhàn)略管理中應(yīng)謹(jǐn)慎使用品牌經(jīng)理制這一品牌管理組織。

　　2、 跨職能小組管理制度

　　這種組織方式在一些公司或高校教師對(duì)中小企業(yè)提供品牌方面咨詢時(shí)經(jīng)常用到，主要受到否定品牌經(jīng)理制的專家和學(xué)者們推崇。

　　跨職能小組的品牌管理制度主要是指在公司內(nèi)部由公司一高層領(lǐng)導(dǎo)掛帥，與市場(chǎng)相關(guān)的部門人員組成的一個(gè)臨時(shí)的跨職能式的組織。這個(gè)品牌跨職能小組成員都有其他的工作內(nèi)容，對(duì)于品牌管理工作主要是臨時(shí)性、機(jī)動(dòng)性工作。當(dāng)然在管理制度的要求上，規(guī)定了品牌管理的內(nèi)容、品牌規(guī)劃、檢查的時(shí)間、工作方法等。

　　可是這一品牌管理組織雖然存在一定的優(yōu)點(diǎn)，甚至在很大程度是也適合諸多中小企業(yè)的管理、人才現(xiàn)狀，但是其中的一些弱點(diǎn)也致使為數(shù)不少企業(yè)的品牌戰(zhàn)略執(zhí)行失敗。

　　跨職能品牌管理組織存在以下兩個(gè)致命弱點(diǎn)：

　　第一，企業(yè)的事務(wù)性工作致使跨職能小組成員對(duì)品牌管理工作關(guān)注度降低。由于跨職能小組成員均有自己在其他方面的工作，所以一旦出現(xiàn)自身工作比較忙或出現(xiàn)一些特殊情況的時(shí)候，品牌管理方面的工作就會(huì)被放在一邊，或是在品牌管理方面的工作不能按規(guī)定進(jìn)行。

　　第二，跨職能小組成員會(huì)因?yàn)樽约涸�有工作方面的失誤或是利益等方面原因，為品牌管理工作制造障礙。

　　品牌管理組織設(shè)計(jì)原則

　　以上講述了當(dāng)前比較常見的品牌管理組織容易致使品牌戰(zhàn)略失敗的原因，但是并不是說(shuō)這兩種品牌管理組織就完全不可用。至于品牌管理組織如何設(shè)計(jì)我們將另文闡述，在這里提出品牌戰(zhàn)略管理組織的一些基本原則。

　　一、上下一致性原則

　　所謂上下一致性原則主要是指品牌戰(zhàn)略思想、規(guī)劃內(nèi)容與品牌執(zhí)行要兼收并蓄。上，要對(duì)品牌進(jìn)行整體規(guī)劃、規(guī)范和監(jiān)督；下，要使各個(gè)產(chǎn)品保持與企業(yè)品牌或產(chǎn)品品牌的一致性，即在產(chǎn)品品牌或企業(yè)品牌的約束下，保持產(chǎn)品品牌的獨(dú)特個(gè)性，并使企業(yè)品牌與產(chǎn)品品牌保持一種平衡。

　　二、企業(yè)資源的匹配性原則

　　這是一個(gè)非常重要的原則，如果品牌管理組織與企業(yè)的資源無(wú)法匹配，那么這個(gè)品牌管理組織肯定無(wú)法得到充分的執(zhí)行，同樣品牌戰(zhàn)略實(shí)施就會(huì)受阻，甚至失敗。這里邊講的企業(yè)資源匹配性主要是指企業(yè)的人力資源、管理資源。

　　三、微調(diào)性原則

　　設(shè)計(jì)品牌戰(zhàn)略管理組織時(shí)，切忌對(duì)企業(yè)整體組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行大刀闊斧的改革。對(duì)企業(yè)內(nèi)部組織過(guò)大調(diào)整，容易使破壞企業(yè)原有結(jié)構(gòu)的平衡，造成內(nèi)部斗爭(zhēng)、降低工作積極性等方面的負(fù)面影響。因此，對(duì)品牌管理組織進(jìn)行微調(diào)，循序漸進(jìn)的進(jìn)行調(diào)整，設(shè)定目標(biāo)讓企業(yè)的品牌管理組織在一段時(shí)間內(nèi)完成規(guī)劃好的結(jié)構(gòu)，可以確保既不破壞企業(yè)原有內(nèi)部平衡，又能有效地實(shí)施品牌戰(zhàn)略管理組織。